60亿白菜价卖身苏宁,家乐福败走中国始末

原创：Jack

来源：消费斑马线

作者：Jack

编辑：斑马君

6月23日，苏宁易购(.SZ)宣布以48亿元人民币等值欧元收购arrefourChinaHoldingsN.V.（以下简称“家乐福中国”）80%股权。上述交易将有三年锁定期，不出意外的话，三年后苏宁国际很可能最终全资收购家乐福中国业务，同时也意味着家乐福将彻底退出中国大陆市场。

这家来自法国的零售巨鳄，曾长时间与世界零售霸主沃尔玛交相辉映于中国市场。家乐福一度是中国城市经济的晴雨表，消费者也以走进这个占地动辄超平米的大卖场为时髦。

再耀眼的星辰也会落幕，当苏宁收购家乐福的消息放出时，这个曾经的零售界楷模画上了作别中国市场的句号。本文将梳理家乐福本次卖身苏宁的细节，剖析家乐福败走中国的原因。

谈恋爱的是永辉，牵手的却是苏宁

家乐福卖身的消息，早在年就有出现。年一度盛传沃尔玛将接盘家乐福；年再传华润万家与中粮将收购家乐福；年年底，配角换成了阿里。这一次次的传闻都被家乐福正式非正式的公告所否认。

去年年初，永辉超市与腾讯就对家乐福大股东达成股权投资意向书，三方将在供应链、科技应用和业务赋能等方面展开合作，这次收购一度被业内人士认为是板上钉钉的交易。不过，一年半后的今天，专家们再度被打脸，因为牵手家乐福的并不是与其暧昧许久的永辉超市，而是半路杀出的苏宁。

斑马君所好奇的是，永辉超市、腾讯与家乐福的组合一度被认为是天合之作，永辉超市的零售业态与家乐福具有高度重叠性，加之腾讯海量的数据与技术赋能，这看上去似乎是一桩完美的并购。结局却是家乐福选择投身于苏宁，这背后有着怎样的选择逻辑？

据业内人士分析，以永辉现在的体量和战略重点，如果在年去消化家乐福如此庞大的资产包，可能也会造成一定的战略“分心。数据显示，年，家乐福中国营业收入约为.58亿元。同期，永辉超市实现营收.1亿元。

其一，就年的短期目标而言，作为上市公司板块的永辉超市，重点任务仍旧是继续优化财务表现，追求更好的门店质量，将永辉生活与永辉到家业务做深做透。收购家乐福，意味着更多的门店整合，势必会影响其当前做精做细的战略部署。

其二，由永辉超市、屈臣氏集团和腾讯三方联手打造永辉百佳超市于6月15日在广州开业，作为同业整合，永辉百佳已然是个示范田，体量适中，又具有安全边界，对于一向追求稳健的永辉超市董事长张轩松而言，即使整合不利，也不至于伤筋动骨。

家乐福的情况与之大有不同，截至年一季度末，家乐福中国在国内有家大卖场、24家便利店、6个大型仓储配送中心和万会员。如此体量，一有不慎，会直接反应在永辉超市上市财报的数据上面，对于一向追求稳健的永辉，风险压力之大可想而知。

且最重要的是，家乐福目前还没有摆脱亏损的状况。在笔者看来，永辉超市选择放弃，不是说家乐福这个标的不好，而是此时的永辉另有侧重！

相对与永辉的尴尬，苏宁方面就要好的多了。近年来，其一直在寻求大快消类目的跨越式发展。自从年喊出年要开家门店的计划后，苏宁就动作频频，苏宁小店、苏宁极物等多个业态不断有门店开出。

年上半年，苏宁已经频频完成多项收购。2月12日，苏宁易购正式收购万达百货下属全部37家百货门店。4月3日，苏宁又一举买下了迪亚天天中国，值得注意的是，社区连锁超市品牌迪亚天天原本属于家乐福，年，为了在海外上市，迪亚天天从家乐福拆分剥离。

在收购家乐福之前，苏宁旗下已拥有“百货、家电、影院、婴童、体育、精品超市”等全部主力专业店后，唯一缺少的就是大卖场业务，而大卖场业务对于苏宁广场这样的大综合体而言，无疑是前期消化租赁面积以及拥有招商号召力的重要渠道。

况且家乐福有着大量占据黄金位置的优质门店，并购后有利于苏宁进一步降低采购和物流成本，提升公司市场竞争力和盈利能力，加快大快消类目的发展，这完全符合公司近期的战略规划。

60亿的甩卖价，家乐福中国为何着急出手？

这次收购的另一大看点是，苏宁的收购对价，采用的是经营性现金流的0.2倍方式。苏宁48亿元现金换算下来，家乐福中国估值达60亿元——仅相当于永辉超市6%的市值。对比A股主要的同行业上市公司年平均股权价值/收入倍数的平均值是0.88x，中位数是0.7x。家乐福为什么愿意以0.2x拱手苏宁？

斑马君引用家乐福集团知情人士的话：“年底，家乐福中国曾经制定重振计划，但最终未能有效持续改善盈利状况，无奈之下只能选择出售股权。”

斑马君查到的家乐福中国财务数据显示，年家乐福中国营业收入、营业利润、归母净利润均较明显下滑，其中年营业利润4.12亿元，相较于年的10.44亿元，下滑近61%，年归母净利润5.78亿元，相较于年的10.99亿元，降幅达47.41%。

近两年，家乐福累计亏损近16亿元，同期，家乐福中国总资产.42亿元，总负债高达.88亿元，净资产为负。处于资不抵债的状态。甚至有不少评论声音称，其实家乐福应该在几年前那次出售谈判中见好就收。错过苏宁，下一个接盘侠何时能出现，到时候能否卖个好价钱，就难说了。

分析人士也指出，家乐福想要“脱身”中国市场的迫切心态，正是这次“白菜价”卖身苏宁的主要原因。

家乐福为会何败走中国市场

家乐福年进入中国市场，当时恰好赶上了中国改革开放的初次消费升级的红利、各地招商引资给予物业、税收、人才等优惠政策的利好。加之，中国零售渠道还处在以杂货铺，夫妻店为主的业态，家乐福凭借着自己成熟的大卖场运营体系和丰富的国际化运营经验，在-年，实现了连续十年的高速增长。

-年，家乐福中国继续扩张，但该阶段随着淘宝、京东等电商渠道的冲击，以及家乐福自身的原因，家乐福中国的营收增速放缓并呈现出一路下滑的趋势。

图标中不难看出，年家乐福中国区营业收入首次出现负增长，并于、年再次出现负增长，年6月资不抵债的家乐福于卖身苏宁。

家乐福中国的发展轨迹正是应了古诗“旧时王谢堂前燕，飞入寻常百姓家”的景象。这个曾经与沃尔玛交相辉映的零售巨头，为什么今天会走上了一条被收购的不归路呢？斑马君从以下几个角度进行深度剖析。

1）新股东持投机目的，收权改革受挫

年3月，家乐福原第一大股东哈雷家族不再整体持股，全球最大奢侈品公司LVMH集团老板、法国亿万富翁伯纳德·阿诺特与美国私募基金柯罗尼资本组成的蓝色资本跃居第一大股东。大股东占到家乐福16.15%的股份，并拥有董事会22.14%的投票权。

新上任的大股东注重奢侈品等领域的投资并购，对经营一家跨过零售企业似乎并没什么经验。而且股权结构的更迭直接影响了下层组织结构的不稳定，家乐福进入中国二十多年来使用了三套组织管理体系，权力的快速变化极大损害了中层经理人的积极性。

年，罗国伟(EricLEGROS)接任家乐福中国区总裁。彼时，帮助家乐福快速适应中国本土市场的“店长集权制”已经遭遇瓶颈。当时，家乐福店长级员工的腐败，以及权力分散的状况，已经影响到了家乐福的“中国零售业教父”的地位。罗国伟(EricLEGROS)到任后，即在家乐福内部推行收权运动为主旨的CCU(城市采购中心)改革。

这一政策使得家乐福把门店原有的采购、促销、费用谈判权收到CCU（城市采购中心），改革取得了一定成效，但在一定程度上削弱了店长的积极性。被削弱的店长没有上升空间（家乐福中高层重要职位多为法国籍），随后出现了店长的离职潮。这一改革也使得家乐福在年中国综超零售商中的排位受到影响，跌出外资类第一的排名。

2）市场反应滞后

面对迅速变化的中国消费者和零售业格局，家乐福中国反应迟缓，一方面是由于其激励缺失、执行力弱；另一方面是由于公司作为跨国集团，中国团队在涉及物流中心、供应链、新渠道等大型投资、重要决策的方面自主性较差。

市场反应的滞后，首先导致其错过了电商红利。家乐福中国年才开始做电商，搞配送。同是外资控股的沃尔玛早在年就已经涉水电商了。尽管家乐福后来动作不断，年相继在全国18个城市相继上线了“家乐福网上商城”，除了自建APP平台，“家乐福网上商城”还联手知名O2O平台美团、饿了么及百度外卖，为消费者提供在线购物服务等。但显示在线上发力过晚，错失红利。

其次，年开始，陆续有多家互联网企业开始投资或开始布局新零售。在家乐福的竞争对手大润发、物美、天虹等传统零售商都尝试过了“餐饮+零售”的业态后，家乐福才开始缓慢布局。年的农历新年前夕，家乐福分别在沈阳和武汉2个门店开张了“渔夫厨房”和“极鲜工坊”，只选择海鲜类产品进行小心尝试。

可想而知，在中国竞争环境最为激烈的零售领域，行动如此迟缓的家乐福，被迫走向负债被人收购的结局也是意料之中的事。

3）供应链与物流中心建设的缺失

在家乐福还在采取供应商送货到店的模式的时候，竞争对手早已完成了物流配送中心投资建设。年，大润发就已经完成四个主要大区的物流配送中心建设。年，沃尔玛已经在全国物拥有流配送中心20个。年，永辉（彭州）农产品加工及配送中心开业，在川渝地区形成强大的区域辐射力，满足全川永辉门店的商品配送和仓储需求。

对超市和大卖场而言，建立配送中心有降低采购成本、提升周转效率、降低缺货率等诸多优势，家乐福一直没有建立配送中心，不仅导致旧门店盈利水平落后于同行，也造成了家乐福无法往三四线城市下沉。

自建仓储物流的想法在年之前被多次提出过，但都被否决了，原因是投入成本过高，由BernardArnault及美国私有股本公司ColonyCapital组成的股东更看重资产的变现和收益，一直没有进行重资产投入。而这个时候家乐福在中国的竞争对手都在大力进行供应链的投资，致使家乐福被同行迅速超越。

直到年家乐福中国新一任总裁唐嘉年(ThierryGARNIER)上任才开启了家乐福在中国的最大变革。这些变革主要包括三个较大的方向——集中采购权、开建配送中心、上半年上线电商业务。集中采购权就是家乐福将全国的24个城市商品采购中心(CCU)重新组建成6个大区采购中心，各城市门店的采购和运营将被分离。与6大采购中心相匹配的是，辅以建立六大配送中心，类似沃尔玛在中国的做法。

不过，业内人士对家乐福的这一做法的普遍评价是“太晚了！”。

4)业态多元化迟缓，定位不清

从年开始，家乐福开始试水小业态，打造了家乐福easy便利店，至今一共开了20多家。据悉，经营模式更像是社区超市与便利店的结合。因为easy门店平均面积为平方米，部分门店设双层，大约是一般便利店的3倍，并且商品品类约-种，远远超过一般便利店。

而因为面积与商品方面的特征，家乐福easy被外界评价为“四不像”——既不像社区超市，也不像便利店。还有媒体探店后发文提问，是大号版7-11，还是微缩版家乐福？从财报上看，家乐福easy便利店表现一般，并没能让家乐福中国走出负债的泥潭。

总结：

年之前，家乐福中国过了一段躺着挣钱的日子。不幸的是在这段好时光中，家乐福相继经历了股东交替，收权受阻；总部市场反应迟缓；以及最重要的供应链与物流中心建设的缺位。这些战略上的失误，使得它完美地错过了几次转型的绝佳机会。

在笔者看来，从年以来陆续传出家乐福被收购传闻，直到今天，这颗石头终于落了地。家乐福中国的衰败起源于大股东交替的那一刻，而其对供应链与物流中心建设的缺位则加快了这一进程。希望家乐福中国的衰败始末，能给中国的零售企业带来某些启发与借鉴。

备注：以上图片来源网络

参考资料：

1、中信证券《海外消费消费龙头系列之八：家乐福》

2、界面新闻《卖掉家乐福》

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