新零售背景下,对SKL零售超市业务,有什

我国的零售业经历了四个阶段：从年左右以家乐福、沃尔玛为代表的国际超市布局中国市场，主导中国零售行业的开局；到年电商、便利店业态兴起；再到年人口结构变迁催生出的O2O即时消费商超业态；步入现今多种零售业态并行发展的新零售阶段。

零售业一直在社会、科技的不断变革下突破单纯的线下实体零售，或者线上电商模式，而不断的重构“人、货、场”，发展成今天的线上超市、全渠道零售商超、O2O即时消费商超业态等多业态齐头并进百花争放的新模式。

在这一背景下，零售企业突围的要点在于提供更优质的服务和商品，提升消费者的消费体验；同时还要尊重个性化的时代特征，与消费者建立更深层次的联系。

一、SKL公司介绍

SKL公司作为广东的知名超市连锁，是创建于年的一家民营企业，5年9月10日在港交所主板上市。7年5月12日被海航集团供销大集收购，现管理关系在海航物流集团供销大集板块。

公司的受众定位为二三线城市的消费群体，以区域内密集式开店、商超便利双业态的发展模式，通过SKL品牌提供商品零售服务。

SKL公司在超市零售行业及日常消费品分销行业拥有超过20多年经验，是广东连锁五十强企业，7年度以12亿销售额排名广东连锁第48位。主营零售和批发业务，其销售网络集中在广东，以佛山作为中心点，并将零售店扩展至华南区域其他经济快速增长的城市。

但是SKL公司近四年的业绩指标呈细微起伏的状态，收入和净利润也处于下降的趋势，战略转型迫在眉睫。

二、SKL公司业务介绍

SKL公司的主营业务主要包含三大板块：商超零售版块（标超、社区超市、便利店业态）、批发代理板块、加盟业务版块。SKL公司的经营管理模式以批发型零售业务为主，加盟业务为辅。

1、超市零售业务

截止目前，SKL公司经营着8家直营零售店，包括22家大卖场，61家社会超市，基本都位于广东省，其中包括佛山、肇庆、珠海、广州以及澳门。SKL公司本身就具备了超市连锁经营的专业知识和行业经验。

在华南区域广东省内，按照零售门店的数目统计总量排名第三，市场份额占比为0.5%；按所有门店的总体销售额统计计则排名第五，市场份额占比为0.2%。

（1）标超22家：经营面积-㎡，商品达2万多种。（2）社超19家：经营面积00~㎡，商品达5千多种，以中高端的社区消费群体为主。

（）便利店42家：面积约~00㎡，商品达2千多种，以中端的社区消费群体为主。除此以外，SKL还拥有自建物流体系，设立了个零售业务配送中心和1个生鲜冷链配送中心，其中常规商品配送中心占地超过1万㎡，生鲜冷链配送中心占地超过㎡，其中保鲜库6个，冷冻库个。

2、批发加盟业务

SKL现有批发业务公司共6家，在佛山、江门及肇庆拥有14个品牌的唯一独家分销权。公司经销品牌有海天调味品、康师傅饮品、康师傅方便面、娃哈哈乳制品、天地壹号、旺仔牛奶、屈臣氏水、中邦辣酱、金斯奇粉面等14个品牌，多次获得品牌商“优秀经销商”嘉奖。仓储面积约2万平方米，常态库存约50万件，配送车辆26台，有较强的经济实力和配送能力。公司精耕商超、农贸批发渠道，同时也为电商平台、商超、批发部、终端小店提供商品供应服务。

7年SKL公司开始大力发展加盟店业务，SKL公司通过“酷铺”品牌进行业务模式输出，现有酷铺会员店超过一千家，作为SKL公司电商平台的线下服务的实体店，解决“最后一公里”物流配送问题。

、线上销售业务

面对电商对零售业的冲击，公司扩充电商业务：1、自主开发线上电子商务平台业务，公司在佛山市顺德区建立全资子公司-恒立电子商务有限公司负责自主搭建“好立购”网络平台作为SKL的线上电商平台进行线上渠道开拓.

同时SKL利用自身优势帮助“好立购”电商平台引入供货商和零售店，并为其提供员工培训和产品审查意见，SKL通过“好立购”销售的商品恒立支付2%佣金，而恒立向SKL返还其收益70%比例支付咨询服务费。

2、深化社区O2O零售模式，透过电商渠道整合资源，与淘鲜达/京东到家等电商平台合作，顾客直接下单，提供送货到家服务。

三、SKL公司的转型探索及问题

1、线上B2C平台好立购未达预期

凭借着二十多年深耕零售行业积累的经验，SKL公司的管理层在行业变革初期，也就是5年就感知到了互联网浪潮下新零售改造的先机。

SKL的布局战略非常明晰，走线上线下一体化全渠道转型战略，依托于其已有的实体线下资源，打造线上线下电商一体化平台，将线下积累的商流、客流、资金流输入至线上，通过线上的精细化运营加强粘性，通过病毒式营销的模式进一步拓展上下游资源，进而反哺线下。

同年6月，国务院办公厅正式印发了《关于促进跨境电子商务健康快速发展的指导意见》后，SKL公司借政策的东风，搭建了旗下全资电商平台—好立购，目的是期望能够节省时间抢先布局，建立市场领先优势。

就好立购的定位，SKL的策略是打造基于线上线下一体化的全方位平台，包括跨境业务，这在当时是各大传统零售企业都鲜有涉及的领

域。经过前期紧密的筹备工作，6年年初SKL好立购平台正式上线。

好立购的初衷是通过线上平台式的主导，辅以传统加盟业务的线上改造，SKL希望将广东省内所有实体零售业务，结合海外各国的优秀厂商、商品，都引导至线上，为顾客提供更全面更优质的产品，提高客单价以及消费频次，完成线上线下一体化全渠道革新。

但是经过一年的深度运营，好立购的表现并未达到预期。

2、与线下实体严重脱节

中国的线上零售服务从4年开始得到了迅猛的发展，单4年-5年一年间就得到了0%的增长。但很明显还处于一个初期的状态，面临着贸易壁垒、售后服务难以跟上、与线下销售存在冲突、

产品质量难以保证等诸多问题。

SKL作为华南区域排名靠前的零售连锁企业，好立购却完全没有利用线下的资源优势。为了执行初期的优选战略，同时减小对线下销售的影响。

SKL定制了差异化营销的策略，即针对线上商品的品类配置进行差异化营销，拉开与SKL超市原有的产品的差距，这与对价格比较敏感、希望获得日常易耗产品的原有顾客的需求是有冲突的，而线上原有的一些营销的方法，在线上也没有达到应有的效果。

跨境电商方面，海外的货物需要跨海进行海运，货运周期较长，一般为7-14天，而空运又成本过高，无法体现跨境电商的性价比优势。导致SKL的线上经营效果未达到预期，对线下门店的引流作用也未能达成。

好立购作为当时传统零售业转型的一个标杆式的代表，SKL不论在人力上还是物力上都做好了大投入、坚持住的准备。但是确实也遇到了很多问题。比如说因为选品不当造成的库存压力，线上低价策略导致利润不断的降低等等。

这使得好立购的经营与SKL公司的预期差距越来越大，甚至影响到了线下零售门店的销售工作。那好立购还有继续运营下去还的必要吗？一方面，中国线上零售服务的前景依然向好，一直处于增长的状态。

淘宝、京东、拼多多乃至苏宁云商、网易考拉都在持续的跃进式增长。但也因为这些头部企业的存在，好立购在影响力上和前期投入都较低，继续投入费用必然损失更大。

在跨境电商方面，尽管个人消费者的购买流程越来越简便，但是国家对电商平台的要求却越来越高，企业需的监管成本和运营成本都在逐年递增。

、零售门店盲目扩张

6到8年间因为经济形势一片向好，SKL公司也看准机会提速发展，三年间以每年新增12家直营门店的速度进行扩张，在体量上实现了40%的增长。4年开始营业收入基本上属于一个逐年递减的过程，除5年外，毛利润也随着营业收入的下降而同步下降。

6年的毛利润断崖式的跌到-24%的负增长阶段，而企业收入却增长5%。为了挽救已经三年不振的经济下滑趋势，SKL不仅停止了对好立购持续输血，还关闭了亏损的18家门店，但即使是这样净利润也一直下滑。

但是截止至8年度，SKL公司实现归属于上市公司固定资产拥有人的应占年内溢利.7万元，相较于4年减少了%。在此期间，中国零售行业的业务形态也在改变，截止至7年年底，国内前强零售企业的业态构成从已百货店、购物中心为主，变成以小型门店为主。

7年全年，国内前强零售企业新增门店家，其中小型门店家，百货店、购物中心仅新增了40家和91家。而房租的逐年加价，也给中大型零售门店造成了一定的压力，为了增加坪效，在不影响销售业绩的前期下缩减营业面积就成了一个行之有效的手段。那SKL应该如何调整？

结语

无论是传统零售还是新零售，零售=商品+服务这个本质是不会改变的。做好零售，实质上还是以购买者为核心来提供更好的产品和服务，更全面的满足购买者的需求。在“人、货、场”三个要素中，核心要素还是“人”。一线城市和二三线城市的市民在消费偏好上就有明显的差异。

因为一线城市市民平均收入较高、生活节奏较快，人口构成偏年轻化，所以对商品的价格敏感度较低，比较注重购物的便捷性以及稳定的商品品质，对网购这一新兴的购买模式也兴趣十足。

而SKL公司存量业务布局的二三线城市，则以对商品价格敏感度高、年龄偏大的家庭型消费者为主，他们的诉求则主要表现在希望能够购买到新鲜低价的生鲜产品以及日用快消品，喜欢逛超市网购的比例很低。

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