商道前屈臣氏高管3年开16家进口品店客

在屈臣氏工作8年时间，负责西北5省，前屈臣氏开发经理王筠由此度过了自己23岁到31岁的年华，也见证了陕西从只有3家屈臣氏到如今的87家店。

年，王筠选择离开“看似风光但遵循固定化流程、无法体现个人独特价值”的屈臣氏开发经理职位。很多人惋惜，他却笑言，“出来做项目是开发经理未来的归宿与出路”，并于年4月注册西安塞勒尼个人用品有限公司。

“上有丝芙兰，下有屈臣氏，做得都这么好，那么中间线的产品结构有没有市场和客群呢？”最初，王筠就是抱着这样的想法开始转做进口品店。他自认为3年多以来，塞勒尼还没有达到目标，仍在不断探索、调整。

根据客单做连带销售坚持减SKU减库存

王筠介绍，塞勒尼定位为中高端进口品店，引进的是“在国内知名度不高，但在国外处于二三线、口碑好的有机护肤品牌”，目前有16家店，已将陕西区域全覆盖。由于与王府井战略合作，塞勒尼在南充、银川、乌鲁木齐等地也有零星分布。去年仅9家店时，塞勒尼销售额就达到多万，王筠表示并未达到目标。

塞勒尼把系统放在首位，通过货品、客单价、毛利率、出货毛利、会员占比、销售top10与top去倒推消费群体，再来定产品结构，通过产品结构调整，店内毛利率达到40%。这也是屈臣氏的传统：把产品结构做精确。

塞勒尼瞄准了10%的消费客群，选择收入在元以上，年龄在25-40岁的女性。相应还会做搭配客单的连带销售，如买雅漾的顾客会搭配美伊娜多多元的肌底水作为套系护肤的一个组成部分。目前，店内平均客单是多元。

王筠表示，塞勒尼一直在减SKU，现在进入7、8月淡季了还在减，从开业的2个SKU减到现在只有个，但其实减完后销售额并未下降，毛利还提升了5个百分点。“如果一个品牌有较多SKU，就需要考虑其中多少SKU可以和其它产品搭配起来，相应的产品线、陈列就要进行调整。”

除了减SKU，塞勒尼还减库存，用赠送的方式从去年年底的多万元货品中清掉了万。此外，塞勒尼还一直按照屈臣氏的产品管理模块做top10和top，前者会加大推广力度，top10以下的会每半年进行替换；如果发现品项有问题会第一时间做出反应。

屈臣氏核心在出货毛利引用其店铺管理模式

王筠认为，很多化妆品百强连锁做得成功，但与大规模连锁企业、港资企业有很大差距，就是差在系统管理上。仅仅通过看店铺而不建立数据库，计算出的是“假毛利”，只看到销售毛利而忽略出货毛利。

王筠介绍，屈臣氏最核心的财务计算恰恰在于出货毛利，它很清楚每个阶段的出货毛利，在保证毛利率不出问题的情况下可以做多低的折扣，因此有时屈臣氏折扣力度很大也不亏本。

“有些专营店做活动不论何种情况都是八折、买一送一、充送，短时间内能回很好的现金流，但实际算不过账。”

再比如说，屈臣氏会员卡一张10元，每个店的办卡数有硬性要求，未达到会在KPI考核中扣奖金。王筠透露，虽然这样做产生的“僵尸粉”不少，但屈臣氏并非依靠会员拉动销售。

“会员卡在屈臣氏系统里属于纯毛利，所有的联合系统都觉得屈臣氏在卖货，实际上它在做现金流。屈臣氏一年给母公司贡献个亿的现金，要的不是所谓的盈利率而是流水。我们还在做销售额，人家已经做到了资本层面。”

3年多以来，塞勒尼建立起了系统、数据的框架，学习屈臣氏的KPI考核方法，但仍不够精细。对比之下，王筠认为，部分百强连锁、陕西的很多店铺包括塞勒尼“在屈臣氏面前就是个体户，连基本的利润都不会算”。

塞勒尼还引用了一些店务管理方法。如店长到店有开业检查表，打烊有闭店检查表；每月填利润保护表，需要抽查店铺，对临期货品、滞销货品、流转率欠缺的货品、销售top10以下的货品、店铺固定资产、低值易耗品、甚至发货到店的纸皮都要清算。

作为好的连锁系统，第一步是销售额，第二步是最大程度减少管理成本。因此，年5月开第一家安康店时，塞勒尼从1月开始筹备，用3个多月时间，一直在做系统、不断完善。在目前市场不太好的情况下，塞勒尼也能一直稳步发展。

CS店要做自己专业的事化妆品也能融入便利店？

王筠认为，CS店一定要做自己专业的事情。化妆品店如果自己卖彩妆，从培养一个成熟的彩妆BA，到她能独立做好连带，需要半年时间，这对CS店铺来说时间成本过高。因此，塞勒尼选择与品牌方合作，用品牌方的BA来帮助塞勒尼完成销售。

在开店过程中，王筠还发现很多连锁存在问题，如陕西本地连锁从南到北的产品结构相似。然而陕西南北跨度大，陕北的消费方向和安康的差别很大，安康的消费类似湖北、重庆，对新鲜事物接受度高；陕北顾客对产品的了解仅限于“三欧”（巴黎欧莱雅、Olay玉兰油、欧珀莱）品牌。

因此，CS店在门店设计上应充分考虑当地情况。在这个问题上，塞勒尼根据每个区域消费者消费方向的不同对产品线进行调整。

如在西安就把最新的消费品牌导入到店铺；在安康，就以比西安产品晚2年的产品结构和品牌去推；在陕北则每季度对销售top10以下的产品进行替换，让消费者接受新鲜事物、培养消费习惯。

“很多连锁店竞争激烈，不能把控供应链渠道是原因之一。塞勒尼一直做减法，就是想避免同质化，否则顾客的选择面太广，门店会陷入价格战。像深圳妍丽就有着清楚的利润架构，其高毛利的香水占50%以上，然后又通过爆品引流，SKU数其实并不多。”王筠分析。

王筠把塞勒尼门店分3个等级，搭配4种业态。3等级依次是精品店、扩大版精品店、生活馆，其中生活馆包括护肤、药妆、彩妆、日式小百货、体验中心、咖啡厅、健康工作室等，未来还可能增加DIY香水的调香室。

4种业态则包括按品项划分的护肤、彩妆、香氛、进口保健品/药店，并与药房合作，设有健康工作室咨询师，给顾客由外到内的调理。王筠认为这样产品线才有完整的逻辑。他表示塞勒尼除了开连锁，更是“奔着IPO、融资去的”。

王筠认为，纯粹的CS渠道是没有前途的，比如大家争相加盟化妆品连锁依斯卡，想做前店后院模式，就是一个重要表现。对于塞勒尼，王筠还有很多想法，他表示明年会切入社区店，尝试“把化妆品揉到便利店去”。

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